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    张近东苏宁阿里巴巴 对话张近东:收购、阿苏关系以及零售的未来  
    发表于 时间:2019-8-17 9:36:17  查看:2417 次  回复:0 次  复制链接
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      原标题:专访张近东:收购、阿苏关系以及零售的未来

      李立

      《中国经营报》:从万达百货到家乐福中国,在整体经济不容乐观的形势下,苏宁多次上演闪电收购,收购逻辑是什么?

      张近东:苏宁不是以收购来发展核心动能的企业。苏宁有较强的后台能力,开一家店铺成本并不是很高,我为什么要去收购呢?收购一定是有隐形成本的,收购完了还要整合。所以同质化的收购,我是不会去做的。

      苏宁的收购一定是围绕场景,真的跟别人形成差异化,就是苏宁要做的全场景。收购凭直觉肯定不行,苏宁的布局战略不是一个简单的、垂直象限的,实际布局的是一个从渠道到场景到能力,包括很多互相配套的资源,是一个体系、生态。

      今年大家看到的两次重要收购——万达百货和家乐福中国。因为苏宁未来的发展,要去做一个产业链能力的提供者。这个能力就是产品的专业供应链和运营能力,家电3C苏宁是很强的,但在超市、快消品、百货上,我们这些年有发展,但专业化的程度还是不够的。

      要么花很长时间去积累它,要么有合适的机会出现,也可以通过收购实现资源重组。苏宁的收购不是盲目的,是基于战略,如果需要这个东西,一旦机会出现,就不再去想那么多。

      《中国经营报》:苏宁小店持续亏损,为什么坚持输血和收购,前不久你对外公开表示“未来就算贴100亿也要做下去”?

      张近东:苏宁小店的亏损不会太久,小店本身商业模式是非常清晰的,对苏宁来讲,重要的领域,初期我们用一种互联网的方式快速拓展,“7-11”开了十几年了,也就1000多家店,这是传统线下的做法。今天苏宁小店不是传统线下的店,我们在一个阶段里快速去开,是要在一个相对的规模里检验我们模式的准确性。

      首先,苏宁小店是苏宁整个生态的入口,这个入口能够跟苏宁后台的整个资源体系衔接在一起。其次,苏宁小店绝对不是一家便利店,它是社区服务平台,既有便利的商品在卖,也有更多社区的服务打包进去,比如苏宁邮局、家电维修、清洗等;苏宁小店也不是一个封闭的苏宁自己的社区平台,会做成所有O2O社区化趋势,要下沉到社区的企业共享社区平台。苏宁小店未来是作为一个用户需求的分发平台,下沉社区入口共享平台,就是真正的价值所在。

      《中国经营报》:怎么看待苏宁和阿里巴巴的关系?

      张近东:苏宁和阿里有较强的互补性,合作顺理成章。从2012年到2015年,市场竞争发生了一些格局上的变化,阿里、京东上市了,苏宁逐步形成了自己的O2O智慧零售模式,线下又回到了增长以及盈利。

      2015年的战略入股是我和马云一个偶然机会见了面,做了一些简短交流,很短,聊了半个小时就定了。大家都是上市公司,都很透明。整个交易过程也就个把月,提前做一些初步的交流、对接,做一些财务的安排,再到最终的谈判。

      消息发布之前,媒体不知道。当时阿里说在镇江有个会议,我们说在南京开会,阿里邀请了媒体去镇江,饭后媒体上了车,大家说走吧,后来发现不对,怎么是往南京开的,从镇江到苏宁总部也就是40分钟,到了苏宁会场一看,是苏宁跟阿里合作。这就是线上线下结合的一个最好的时代注脚。

      融合之后,大家其实做了很多事情。合作有很多层面都在展开,比如说物流层面,阿里的菜鸟是一个物流平台,而苏宁的物流是一个从仓到配的仓配一体化的执行体系。比如大家电、大包装的快消品、小家电、化妆品等,我们帮其做了很多物流的服务。

      阿里和苏宁在业务模式上有较强的互补性。阿里总体来讲是平台,苏宁是以专业供应链、自营为主的零售企业,平台和零售企业应该更多是协同、互补和差异化。苏宁跟阿里合作肯定也是有战略性的,绝对不是短期的,也不会轻易去变。只要他的定位不变,我的定位不变,合作基础就是稳固的。

      《中国经营报》:眼下阿里和腾讯都在讲产业互联网,苏宁的打法有什么不同?

      张近东:腾讯的产业互联网是提供数据平台,它给你提供一个小程序平台,更多是从这个基础层面去做的,零售供应链以你为主,这是腾讯的逻辑。阿里的产业互联网逻辑是线上的流量、客户是我的,线下的执行,企业、商品是你的。苏宁的产业互联网逻辑是供应链我来干,物流服务的基础设施我来干,客户、运营可以是你的,我来支持你干。

      大家各有不同,这不能说谁对谁错,我们没有腾讯那么多数据,也没有阿里那么多流量,但是他们也做不了我,他们没有我这么多供应链的能力和基础设施。

      《中国经营报》:苏宁未来的定位要做零售服务商?

      张近东:苏宁要做的是场景零售的模板,形成模板才有新的能力。交给别人干,这不是为了规避风险,是让更有效率的人去干。

      未来不但是苏宁小店,苏宁电器店我都不会自己从头到尾运营,一定要变成社会化的模式。这些店面供应链、场景、运营能力、IT平台是我的,剩下的应该是合伙人制度。一切所有的能力都在于零售的基础设施,苏宁未来会是一个零售服务商。

      《中国经营报》:即将迎来三十岁的苏宁是中国零售行业每一个重要阶段的亲历者,如何看待未来十年的零售行业?

      张近东:从中国互联网产业来看,我不认同已经模式固化。过去十年,从总体看,是能力积聚和模式探讨的阶段,是过渡阶段。虽然我们看到了很多有利因素,各种创新、技术进步、数据应用,中国的社会零售额在增长,但附加值并不高。

      未来十年,所有的变化一定要使得整个产业和行业提高附加值,如果没有附加值,不可能是一个长期可持续的模式。在未来的十年里,我们的成功企业,一定不是用手指头去数的,现在太集中,过于中心化。

      苏宁的总体战略就是希望把在过去三十年,尤其是过去十年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验,能够传导给跟我们相关企业的转型升级。简而言之就是赋能。未来十年,我觉得机会天平是倾向苏宁的,但我希望苏宁能把握好,每一步能够走好,走好不是简单的稳健点、慢点,要更科学、更系统、有更明确的路径。




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